El valor de las prácticas en CMMI

Un estudio realizado en el año 2003 con 103 ejecutivos de TI, entre CIOs, CTOs, vicepresidentes y directores, y presentado en un artículo, por Richard Pastore y Lorraine Cosgrove, bajo el título “The Best Best Practices”, considera, en segunda posición, que las metodologías de mejora de la calidad, como Six Sigma y CMMI, son las prácticas menos efectivas y más difíciles de implementar. (En la primera posición se menciona establecer el precio de los servicios de TI en relación con su valor).
Esta percepción puede ser altamente influenciada por el hecho de que se perciben de poco valor y burocráticas, mientras que la realidad demuestra que, muchas veces, son inadecuadamente aplicadas o no consideran las necesidades reales de la organización.

A pesar de que los modelos de mejora de procesos se clasifican como de poco valor, con base en los datos del estudio, dentro de las prácticas más utilizadas que se mencionan, se tienen cuestiones que se integran como parte de la implementación de CMMI. Entre ellas se incluye el uso de una metodología de gestión de proyectos y la creación, y uso , de métricas de desempeño. Un punto interesante es que se refieren como muy efectivas, pero difíciles de implementar, las prácticas de gestión de riesgos. Esto evidencia, que a fin de cuentas, son prácticas necesarias y de sentido común.
Otros elementos, valiosos y recomendables, son la creación de una cartera de proyectos para manejar prioridades en relación con la operación, establecer una oficina de control de proyectos, realizar reuniones periódicas de planificación estratégica y realizar encuestas de satisfacción del cliente. Estas prácticas aunque no son requeridas, a nivel de prácticas, en el modelo CMMI, son deseables que se tengan en cuenta. 
Por otra parte, se menciona la necesidad de realizar auditorías financieras, integrar al CIO como parte del comité ejecutivo, y establecer programas de desarrollo del liderazgo. Estos elementos se refieren más a cuestiones no necesariamente relacionados con el proceso de desarrollo y más a nivel de gobierno o dirección de la organización. 
En general el nombre del proyecto de mejora causa más resistencia que el uso de las prácticas que se quieren establecer. Una buena venta de los beneficios, acompañado de buenos resultados con prácticas concretas y necesarias para la organización, pueden hacer la diferencia en el momento de aplicar un modelo de procesos para mejorar los resultados.

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